经过诊断后发现：C企业在市场上缺少规划，客户没有取合，只要是愿意销售就给予代理或经销权，导致营销资源在很多小客户身上浪费掉，而在各家大型客户的占比上却并不高，客户的分散导致订Kaiyun App下载 全站单数量过多，而订单的规模却不大;在产品线上缺少规划，没有主推产品，高价值产品基本上没有要求推介，销售部门主要是在销售价值低但销量大的产品，导致公司的盈利水平并不高;在技术上缺乏规划，导致现有产品与行业的其他竞争对手同质，企业只能靠成本去竞争，走中低端路线，而行业客户长期关心的技术问题一直没有解决;在产能上缺少规划，虽然建立了多个基地，但在基地的产能规模、市场配套、基地的管理上并没有进行科学地规划，导致多个基地并没有带来充足的产能;采购方面，企业的大宗原材料市场波动大，而且也没有进行战略采购、供应商年度谈判、期货等常用策略去规避;在人力资源上缺乏规划，导致新基地建成后，所需的核心人员却没有着落;旺季时，企业在财务方面存在较大的资金缺口，还有较大比例的应收账款;在信息系统上缺乏规划，导致连续引进了二个低端价位的ERP系统，都以失败而告终。C企业比较典型地代表了国内诸多规模在几个亿的制造型企业的现状。C企业咨询后，进行了科学的战略规划，进行了品牌与营销的提升、组织与人力资源的变革，建立了战略执行的管理体系，进入了战略管理阶段。

　　在战略管理阶段，企业进行战略转型及核心竞争力构建时，必须深入思考企业的战略导向问题。

　　一般说来，按照企业价值创造的擅长点不同，主要分为以下五种价值导向：产品领先型、成本领先型、客户亲密型、资源整合Kaiyun App下载 全站型、系统能力型。

　　产品领先型企业，高度重视研发、技术，追求产品极佳的性能，对技术要求高的行业领先企业多采用这种导向。

　　成本领先型企业，非常注重成本管控，国内比较普遍，企业认为成本优势是自己的核心竞争力，在市场技术同质化或差异不大的行业领先企业多采用这种导向。

　　客户亲密型企业，非常重视品牌和营销，认为赢得客户的好感和忠诚是企业能够持续成功的关键。企业不仅重视成本，更重视营销与品牌的建设。在品牌众多的日常消费品企业，领先的多为客户亲密型企业。

　　资源整合型企业，非常重视产业链的打造，认为产业链的一体化是能否形成竞争优势的关键。企业依托资本，进行行业稀缺资源的占有，并打造产业链。在资源性行业领先的.企业多为资源整合型。

　　系统能力型企业，就是在产品技术、成本管理、品牌营销、资源整合这四个方面都表现优异，构建了综合的系统竞争能力。

　　当企业处于战略管理阶段时，企业经营者必须思考这个问题：什么是企业的核心竞争力?企业究竟在中期内要以何种导向形成自己的竞争优势?

　　当企业明确未来的战略方向，经过探索和坚持，通过组织重组、业务流程再造、人才的培养与绩效管理系统的加强、激励机制特别是分配机制的完善，整个组织思想观念转变以后，籽慢慢地走向职业化与专业化的经营。

　　这个阶段，企业家的财富越来越多，由于企业前景被看好，越来越多的人才加入，职业化的团队越来越成熟。亲情不再是有效维系企业家和人才的关键，利益的分配成了关键问题。企业家唯有建立命运相依、利益共存的分配机制，才能够使决定企业战略转型成败的人才为企业所用。财散人聚，财聚人散，当企业家凭借自己的胸怀为职业化团队打造一个稳固的平台从硬件(资金、资源)，到软件(管理、机制)，当这个发展平台真正建立起来以后，企业将拥有自主新陈代谢的能力，并走向企业管理的成熟阶段。

　　所谓企业的职业化，一是企业的经营者不再是企业所有者，而是由所有者委托职业化团队来经营，二是企业将按照市场价值规律来运作，由职业化的员工去进行专业化的操作。职业化阶段，企业最需要做的就是内部机制的完善和管理体系的升级。管理体系的升级，主要包括以下几个内容：法人治理结构的完善，强有力的监督制衡机制，成熟化的职业经理人队伍，能够被企业员工共同接受的企业文化，完善的制度管理体系。

　　D企业是珠三角一家生产化工用品的制造型企业。仑业董事长经过十多年的艰苦创业，把企业做到了十个亿左右的规模，建立了以客户亲密度为导向、战略清晰、较为完善的制度管理后，却因一次车祸去世，企业的老板娘成了新的董事长。新董事长对企业不熟悉，只好完全委托职业经理人经营。

　　D企业的高层设置本来只有集团总裁、集团总经理两个职位，新董事长到位后，即从外部空降了位副总裁，并把原有的高层设置改为总裁、经营副总裁、管理副总裁，实现了一个三角形的搭配。新的管理副总裁，为了突出自己的作用，先后从外部招聘了一大批理念先进、有著名企业管理背景的人才。新的人才就位后，带来了先进的思想、先进的管理，然而却和企业原有的经营管理人才出现了理念上的冲突。

　　新人才重视思想创新，喜欢大投入，喜欢搞文化运动，讲究结果导向，手段较为强势;而原有人才作风很务实、保守，喜欢精耕细作，比较稳健，比较人性化。由于文化的差异，该企业陷入了新旧人才的冲突和斗争，新的高层铁三角因为制衡的设置也陷入了暗地里的斗争。经过一年多的斗争，企业高层形成了一个总裁的局面，企业原有的人才大量流失，企业的经营陷入了困局。

　　D企业的案例，在职业化管理阶段比较普遍。企业在这个阶段，引进外部人才不可避免，但与原有企业文化能够融合的人才才是企业需要的人才。另一方面，企业自身职业经理人队伍的成熟与否也很关键，D企业职业经理人队伍间的大规模斗争也是形成困局的重要因素。

　　在这个阶段，不要再像战略管理阶段继续搞轰轰烈烈的文化运动，而是要以任职资格、科学的流程、对事负责制、模板化等推行职业化的管理。

　　当企业迈过职业化管理阶段后，进入了相对成熟的阶段，在行业的方方面面，企业都充满竞争力。企业规模庞大，实力雄厚，依靠战略、制度、人才团队、机制等方方面面的建设，在竞争中的领先地位较为稳固。然而，这一时期，企业文化的建设却成了最大的课题。原有的企业文化带来了今天的成功，然而随着企业的发展壮大，出现了许多新文化和亚文化，甚至会出现诸多和企业主流文化背道而驰的文化。企业的经营哲学不断遭受挑战，也不段遭受腐蚀。是百家争鸣，还是独尊儒家?Kaiyun App下载 全站这个时候，需要的是宽严相济。对于核心的原则，不可触，同时，保持核心原则之外适当的宽松。

　　文化管理阶段的企业往往是社会关注的焦点，企业家更是处于众星捧月的地位。这个时候，对于企业家来说，名利双全，权力也伸手可及。然而，企业家稍有不慎，就会对社会政治造成影响。这种影响，往往会带给企业极大的风险，它会造成一种在不擅长的领域进行的一场必然失败的纷争。所以，这个阶段的企业领导人，必须突破戒盈关，敢于自我截断通往权力的路，永远保持不圆满的境界。

　　人们常说：小企业看老板，中企业看管理，大企业看文化。文化是企业的经营哲学，是企业家使命、远景、价值观经历岁月磨砺后的浓缩，是企业的智慧结晶，是企业核心竞争力的基因。放眼国内，真正达到依靠文化来管理的企业凤毛麟角。

　　企业在方方面面都臻于完善，能够依靠自己的新陈代谢来生生不息，能够把一些信念和核心原则不断地实践，能够依靠企业的梦想为社会和大众带去福利，是接近于道的境界。

　　企业需要的是不断居安思危，明白基业长青是种梦想和追求，死亡总会到来。企业只有不断地去超越过去，才能获得新生。变革和创新是组织永葆活力的源泉，即使世界上最优秀的企业也一样需要修炼。这种企业不仅仅在某个国家取得成功，更是在全球取得成功。企业家的事业不再是某个企业的事业，而是人类的事业，社会大众的事业。企业也因为其取得成功跨越多个国家和区域，而能够保持不会被各国政治所影响，做到真正的不败，或者说有保障的基业长青。

　　企业经营者大多会关注“做大、做强、做久”，六个阶段就是企业成长的方向。阶段一和阶段二，企业的核心任务是做大，成为规模企业;阶段三和阶段四，企业的核心任务是做强，成为效益企业;阶段五和阶段六，企业的核心任务是做久，成为基业长青企业。开云 开云体育APP开云 开云体育APP开云 开云体育APP开云 开云体育官网开云 开云体育官网开云 开云体育官网