企业对国家经济的发展具有推动作用，将企业发展模式转换为创新驱动发展模式对我国经济实现高质量发展至关重要。而企业家作为企业的决策的制定者，其领导风格对企业创新的发

　　展有着重要影响。在国际竞争越来越激烈的今天，研究企业家领导风格对企业创新绩效的影响不仅有利于提升我国企业的国际竞争力，还有助于我国企业实现长久发展。下面以海尔集团CEO 张瑞敏为例，看看变革型领导风格是如何对企业发展起作用。

　　海尔集团于 1984 年在青岛成立，并于1993年上市，从最初的只有冰箱一种产品，到现在形成了自己的产业链，涉及人们生活中的各种家用电器。海尔集团当前在全球的家电制造品牌中也是名列前茅的，从资不抵债的小工厂发展成为如今的海尔集团历经了37年。在期间海尔集团不断创新发展战略、打造高端品牌、开启制造智能化并且转变经营理念，适应了家电市场随时代的变化，走向了持续发展的道路。

　　海尔的家用电器销量在世界所有家电公司中连续十三年蝉联第一。在 2019—2020 年家用电器质量评价结果中，海尔家电的质量等级属于最高级别，安全指数最高。与此同时，海尔还具由电器国际质量标准的制定权。海尔属于较早一批开启物联网家电的企业，海尔创建的物联网模式获得了全球用户的认可，使得海尔赢得家电企业中第一个“物联网生态奖”。

　　当前，海尔为了不断提升研发水平，在世界各地建立研发中心，形成了 10+N 开放式创新体系。海尔海外收购多个家电企业，实现了研发、制造和销售的一体化。

　　创新是企业发展的不竭动力，海尔集团也不例外，海尔集团将创新融入到企业的价值观中，激励着海尔每位员工在工作中发现新的方案，提出新的想法。创新使企业逐渐壮大。海尔形成了自身的一整套创新体系，从培养员工灵活的思维方式到具体落实到新产品的研发，海尔都有明确的激励机制。海尔形成的创新体系让海尔实现了从单一制造业向自主创新的转变。

　　海尔的技术创新离不开海尔众多的创新平台和研发中心，这些平台为海尔聚集了大量的创新人员，这些人员中不仅包括海尔的研发人员，还有大量的海尔用户。他们的创新建议能够及时被平台收录，从而转化为企业的新产品。

　　此外，在互联网技术的加持下，海尔在原有制造业务的基础上拓展出了服务业务，通过线上模式海尔为用户提供产品使用的指导，并且打通了线上够买渠道，在销售上实现线上线下相结合。同时海尔为员工提供技术支持，鼓励员工与经销商实现网络平台上的二次创业，极大地扩展了海尔的销售规模。海尔在以后的发展中将会与全球的企业合作，努力将海尔打造物联网企业，为用户提供更智能化的生活方案。

　　截止目前，海尔集团一共制定六个发展阶段，不同的发展阶段海尔的创新特点也有所不同。名牌阶段（1984 年－1991年）海尔不具有技术创新特点；多元化阶段（1992年－1998年）属于横向模仿的过程；国际化阶段（1999年－2007年）与国外企业合作创新；全球化阶段（2006年－2013年）实现了自主创新和合作创新；网络化阶段（2013年－2019年）是协同创新和合作创新；生态品牌阶段（2019—至今）创新特点与网络化阶段相同。

　　张瑞敏刚担任海尔厂长时，以其独到的眼光发现，只有打造高品质的产品才能让海尔在冰箱市场立足，因此在别的冰箱品牌提高产品销量时，他提出了海尔的名牌化战略。处于破产边缘的的海尔此时是没有创新能力的，唯一要做的就是树立品牌获得消费者的认可。1985 年海尔通过“砸冰箱事件”为海尔员工树立起了质量意识，并且要求每位员工要严守质量底线。此后，海尔引入了德国生产线生产高质量的冰箱品牌，为海尔带来了 100 万的利润。

　　海尔在冰箱市场树立起高质量的品牌形象后，开始向其他家电市场发展。在海尔多元化发展时期，其收购了多家家电企业，比如青岛空调和青岛风扇等。海尔在该阶段没有创新技术支撑，只能购买来知名家电企业的产品做横向开发或者合作著名企业学习技术。在该阶段，海尔出资而意大利企业提供技术成立了合资企业共同生产滚筒洗衣机。海尔从该合资公司中积累了制造洗衣机的产品技术。为以后产品研发打下了基础。

　　海尔为了在国际市场上打开知名度，于 1999 年宣布进入国际化阶段。与前两个发展阶段不同，海尔要想在国际市场打开知名度，单纯模范别的公司的产品是无法实现的。在此阶段，海尔开始寻找海外合作伙伴，在产品研发上与英特尔公司达成战略协议，海尔利用自己的质量优势结合英特尔公司的技术优势使海尔在国际上获得认可。因此，此时海尔的创新特点是合作创新。

　　2006 年，海尔进入全球化战略阶段。在之前阶段大量的横向开发与合作创新的基础上，海尔有了一定的自主研发能力。该时期海尔的创新特点既有合作创新也有自主研发。海尔为了生产出的产品符合当地化的产品需求，在不同的国家建立研发基地，招募他们国家的技术人员进行产品研发，生产符合各国群众喜爱的产品，使得海尔产品在全球获得认可。

　　在经历了上述四个战略阶段后，海尔又进入新的发展阶段。在网络化阶段，海尔加大创新投入力度，实施新的研发模式致力于将海尔打造成网络型家电企业。在该阶段海尔的创新模式主要是自主创新和用户协同创新。网络化阶段与以往的发展不同，用户可以在网络上快速获取产品信息，进行产品间的比对。以往是由生产方主导市场，厂家生产什么，顾客就购买什么，互联网的出现打破了这种信息不对称的局面，厂家生产的产品要能够满足顾客喜好。为此海尔为用户搭建了创新平台，即 HOPE 创新平台，用于收集用户的意见并应用到产品的开发中。

　　企业经营归根到底是要满足广大用户的需求，闭门造车和与用户需求背道而驰的企业，终究是难以实现持续经营的。海尔集团的领导人深谙这一道理，所以在海尔网络经营已经成熟时期，顺应时代潮流开启了生态品牌阶段。开云 开云体育该阶段海尔最终目标是与用户实现信息互通，换言之就是在万物互联的背景下，依托物联网技术，为用户量身打造家电产品。对企业创新而言，就是用户与企业共同商定产品方案，企业研发人员自信开发，打造出满足用户需求的新产品。因此，该阶段海尔的创新模式依然是自主创新和用户参与创新。

　　海尔集团 CEO 张瑞敏从接手海尔以来，带领海尔全体员工共同努力，一步一个脚印，让海尔逐渐壮大。在张瑞敏的带领下，海尔从资不抵债的小工厂发展成为如今的海尔集团，在世界家电行业中都属于标杆企业。2020年海尔全球营业收入超3000亿元、利税总额超400亿元，旗下的海尔智家荣居世界500强。海尔成长过程中，张瑞敏的领导能力也在逐步完善，张瑞敏曾说；“我的领导经验大部分来自于自身的领导实践”。他所提出的“人单合一”管理模式被世界许多知名企业借鉴，与此同时，张瑞敏还多次受邀到国外参加讲座，分享管理经验。

　　比如，哈佛大学曾邀请张瑞敏为学生分享管理方面的知识。海尔如今的成就可谓是张瑞敏对工作兢兢业业换来的。2021 年，张瑞敏卸任了海尔董事长和CEO一职，但是他的领导风格将会继续激励海尔每位员工奋发向前。

　　依据企业生命周期理论：初创期的企业侧重验证市场需求、成长期侧重用户增长、成熟期侧重创开云 开云体育APP新发展和企业终身价值。海尔集团的不同发展阶段归属于海尔的不同周期：初创期（1984 年--1991年）、成长期（1992年--2012年）、成熟期（2013年--至今）。

　　伴随海尔一路走来，张瑞敏以其独特的领导风格使得海尔成为家电行业的龙头品牌。开云 开云体育于此同时张瑞敏的领导风格也随着海尔规模的扩大进行了相应的转变。海尔刚成立时期，需要尽快获得消费者的认可，张瑞敏以产品质量为突破口，将海尔打造成高质量冰箱的代名词，并以高质量产品验证市场需求，此时海尔并没有技术创新的条件。而成长期的海尔大部分时期在进行技术积累和产品模仿，该阶段的海尔创新活动也不多。但是当海尔进入到成熟期，张瑞敏的领导风格已经完全转变为变革型。该阶段张瑞敏更加注重企业创新，在企业创新投入上投入了大量的人力物力成本，同时该阶段也是海尔创新产出最多的时期。

　　在海尔刚成立时期，张瑞敏是一种交易型的领导风格。具有交易型领导风格的企业家主要特征为：领导以报酬为交换条件向员工下达目标任务，用规章制度管理员工，绩效与奖励紧密联系，领导安排工作，并希望下属顺从。在该时期，张瑞要看重员工的完工质量和效率，更亲向于员工的服从，通过在企业内部设定严格的奖惩措施约束员工的一系列行为。张瑞敏刚担任海尔厂长的领导后，首先制定出海尔的规章制度，以改变员工的的不文明行为和工作懒散的现象，设立严格的奖罚措施以约束员工行为。其次，通过“砸冰箱”树立员工的质量意识。最后，实行OEC管理模式提高员工工作效率。

　　当海尔进入到成长期时，张瑞敏的领导风格属于交易型与变革型并存的状态。具有变革型领导风格的企业家会对员工进行精神上的鼓舞、还会主动征集下属意见和询问下属的个人需求。变革型领导者主要有以下特征，他们会对工作任务深入分析从而准确地向员工传达工作意义；变革型领导者还会为员工设定更高的目标，激发员工的工作热情。

　　该开云 开云体育APP时期张瑞敏不仅注重员工完工质量和完工效率，也加强了企业愿景，并且为员工树立工作榜样。该阶段的海尔并没有放弃质量管理，张瑞敏在海尔内部建立全面的质量管理体系，各事业部都设有具有国际先进水平的质量审核机构，使质量管理工作贯穿于整个业务流程中。在愿景激励方面，张瑞敏采用了一系列的激励措施，比如：张瑞敏强调“人人是人才”的观念，实行公开招聘上岗制度，使许多年轻有为的员工走上了领导岗位。

　　在领导魅力方面，张瑞敏通过对企业适时的战略变革和正确的决策措施让员工更信服其领导方式。如：与日本家电巨头三洋公司达成战略联盟，进入日本市场；吃“休克鱼”战略收购青岛冰柜总产、青岛空调器厂等十多个企业，并盘活企业。

　　互联网经济不同于以往的线下经营模式，互联网技术拉近了人们之间的距离，对企业而言，互联网也降低了企业的运营成本并且拓宽了经营渠道。为了适应新的发展模式，张瑞敏做出了网络化阶段的战略变革，与此同时，海尔的发展也进入到成熟期。

　　在该时期，张瑞敏的领导风格已经完全转变为变革型，并且这种领导风格成为他今后进行企业管理的主要领导风格。与之前的公正严厉相比，他更加开放，在关注员工的工作之外，加强了对员工的精神激励和个性化关怀，重视领导魅力和德行典范对员工工作积极性的作用。此外，属于变革型领导风格的张瑞敏在该时期更加注重企业创新。

　　张瑞敏将“创新”作为海尔的核心文化，可以说这一价值观已经成为海尔的灵魂，并不断激励着海尔的每一位员工。这一时期，张瑞敏的管理角色更多是企业的精神领袖。在变革型领导风格影响下，张瑞敏在该时期的主要领导特点有：

　　为了给员工描绘出未来的发展前景，激发企业员工的创新动力，海尔在张瑞敏的领导下为员工制定了更合理的晋升机制。从海尔高层领导晋升至生产车间里的生产第一线的运营和管理人员，海尔可以针对每一个人独特的个人职业生涯，为每一个人都制订了专门详细的人才培养发展规划，扩大了人员自身的职业发展的空间，创造出了极为丰富多样的职业培训机会，通过这些培训，大大的提高了海尔员工的企业认同感与创新工作能力。

　　为了更好的为客户提供服务，开云 开云体育张瑞敏把原来“正三角”形的金字塔组织倒置成为一个“倒三角”的组织结构。把以前的下级员工听命上级领导要求转化为上级领导要求与下级员工要求共同听命用户的要求；领导是企业为能满足客户需要而能给每个员工都创造出不同的资源，实现为客户持续提供最大价值回报的另一个重要目标。这一经营模式也改变了在传统经济条件下公司产品对国际市场价格反映相对滞后的问题。通过这种变革海尔对顾客需求能够及时了解，提升海尔的经济效益。看到企业效益提升，员工开云 开云体育APP也更加信服张瑞敏的领导方式。

　　为了满足员工的个性化需求，张瑞敏在海尔建立了全方位的爱心工程项目，解决员工的各种困难。为能逐步地理顺企业行政管理人员与基层职关系，企业工会多年对企业基层人员心理的调查研究，进行职工满意度问卷的调查以深入了解基层职工一些实际的想法。基层工会定期开展走访基层员工家庭等一系列活动，不单但有效增进了行政管理者与基层职工的密切联系，更能使基层职工家庭感受到了企业领导亲切的人文关怀，进而也产生出了他们对公司大家庭的强烈归属感与认同感。

　　为满足企业研发人员的创新需求，激发研发人员的创新灵感，使研发人员为企业创造更多的新产品。张瑞敏在海尔内部搭建创新型平台（HOPE 平台），该平台直接建立起用户与企业的网上联系渠道，用户可以将对产品的建议反馈给平台，企业及时收集整理用户反馈的信息，并将这些信息传递到企业的研发部门，研发人员能够打造出符合广大用户需求的产品。此外，

　　该平台还可以根据不同客户的需求实现个性化的产品订制，让用户也能参与到新产品的开发过程中。

　　作为一名企业家，张瑞敏在员工面前展现出了自己独特的人格魅力。张瑞敏是一位做事非常严格自律的企业人，对每个员工都要求很严厉，对自身的要求同样也严厉。他给他自己专门设立的办公室并不总是像现在许多的国企老总办公室一样要有许多的华丽的装饰，他自己有了一个很简易的临时办公桌，桌子上还摆满了一首沉船，用于他时时的提醒着自己一定要时刻有危机意识。

　　另外，张瑞敏也是这样一个很爱看书写作的文化人，他自己的办公室的旁边就专设建了有书屋，闲暇时刻他都会一个人在那里静静读书，从书中他学到了很多先进的管理经验。张瑞敏的这种敬业精神无形中传递到企业的每位员工身上，使员工也甘愿为了组织目标做出贡献。

　　张瑞敏实施“人单合一”商业模式将单的价值与精神激励相结合。使海尔员工自己能够意识到工作的重要性，主动参与创新，从而认同自己的公司和团队。海尔的“人单合一”被公认为是具有引领性的管理模式，现在全世界都在学习。张瑞敏的方法是在人单合一模式下让员工“人

　　人都是 CEO”而非“螺丝钉”，员工在与用户的不断交互中观察用户的个性化需求，而瞄准需求背后蕴藏的市场机会，员工不再被动接受指令，而是成为创客，主动自组织为小微、生态链群，在平台的支持下开展创新以满足用户，所产生的创新增值将在平台与员工间进行共享，实现创造价值与分享价值合一。

　　海尔集团在张瑞敏变革型领导风格的影响下确实提升了创新绩效，从而得出一般性的结论：企业家变革型领导风格有利于企业的创新绩效的提升。张瑞敏的双性化领导特征、较高的自我效能、良好的教育背景以及海尔的生命周期促使其变革型领导风格的形成。第二，张瑞敏通过实施人才战略、营造创新氛围和增加外部收购与合作促进来促进海尔研发能力的提升，进而提升海尔的创新绩效，这充分表明张瑞敏的变革型领导风格对创新绩效有正向作用。